позволяет
определить
приоритетные (проблемные) направления.
Анкетирование достаточно трудоемкий процесс, но
он позволяет более качественно выявить проблему.
При составлении анкет необходимо определить
конкретные вопросы, ответы на которые позволили бы
выявлять «узкие места» одной проблемы, а не всего
направления.
Например: определено направление «регистратура
плохая». Но что конкретно не устраивает: длительность
общения с регистратором, информативность, очередь?
Необходимо
понять
суть
проблематики,
конкретизировать цели.
При
составляется
обработке
результатов
анкетирования
рейтинг
проблемных
процессов
зависимости от количества упоминаний в анкетах.
в
Благодарю за внимание!
Если кратко, то дорожная карта проекта (Roadmap проекта) – это визуальное представление стратегии реализации проекта или очень высокоуровневого плана с основными вехами. Самое главное слово здесь – “визуальное”, т.е. дорожная карта – это не план в MS Project, не толстый талмуд с , а именно визуализация. В визуализацию могут быть включены не только этапы проекта, но и основные риски, какие-то важные для реализации моменты и проч.
Разрабатывают дорожные карты обычно для крупных проектов, которые имеют серьезное влияние на бизнес компании и/или вовлекают большое количество людей, тогда от этого инструмента будет толк.
Цели разработки дорожной карты проекта:
К слову, Roadmap может составляться не только для проекта, но и для продукта, идея инструмента – та же самая, только фокус смещается на продукт, а не на проект.
Дорожная карта проекта – как составить?
Перед составлением карты важно напомнить себе, что это стратегический инструмент, и он должен быть достаточно общим, чтобы в его рамках потом можно было планировать непосредственную работу по проекту и актуализировать содержание, не отступая при этом от генеральной линии.
В общем-то, стандартного общепринятого списка шагов по составлению Roadmap проекта нет, но последовательность будет примерно следующей:
И не забывайте использовать , это может сильно облегчить труд по составлению дорожной карты и сделать ее более читаемой и интересной.
В интернете при поиске примеров дорожных карт проекта я наткнулась на кучу предложений от консалтинговых компаний, которые за деньги готовы составить вам дорожную карту вашего проекта. Не знаю, кто пользуется этой услугой, это прямо за гранью моего понимания – отдать кому-то описание стратегии, а потом это реализовывать самим. Отличная работа для консалтера, я считаю, деньги и фан у них, а головная боль потом у РМа.
Ну и последний момент – в целом Roadmap у проекта может быть несколько для работы с разной аудиторией – заказчиком, топ-менеджментом, конечными пользователями и проч. Иногда это удобно, но чаще – превращается в бардак и необходимость поддерживать актуальность нескольких документов (как будто РМу больше нечем заняться). Из личного опыта – несколько дорожных карт имеют смысл только при наличии в проекте , который будет ими заниматься.
В интернете нашлось множество отличных (и еще больше – плохих) примеров дорожных карт проектов, поделюсь теми, которые меня зацепили:
1. Дорожная карта “Образование 2030” от Агентства стратегических инициатив () – хотя уже сейчас понятно, что из нее мало что сбылось, как пример – довольно удачно.
2. Дорожная карта цифровой экономики РФ от “Цифровой экономики” () – совсем свежая, 2018 год. Идея сделать имитацию дорожной карты в виде схемы московского метро – восторг, эту карту хочется рассматривать. Я минут на 30 залипла просто.
3. Дорожная карта “Образование 2018-2024” от гимназии им. В.А. Надькина () – такую дорожную карту, насколько знаю, должно иметь каждое образовательное учреждение. Пример неплох по наполнению (смотреть с 4 по 8 страницы), но за счет отсутствия хоть какой-нибудь визуализации читается и воспринимается очень тяжело, даже примитивная диаграмма Ганта исправила бы ситуацию. Зато сразу понятно, почему дорожная карта – это все-таки про визуализацию.
4. Дорожная карта развития ИТ от Ульяновского автомобильного завода (те самые УАЗики) ( , смотреть 10й слайд) – понятно и последовательно.
5. Дорожная карта программы перевода набора решений с одной на другую ИТ-платформу – это уже из моей практики, программа проектов успешно завершилась в 2018 году (все, что можно, упрощено с целью соблюдения конфиденциальности, карт много, но эту проще всего было анонимизировать).
Мораль – дорожная карта проекта критически необходима на действительно больших проектах (год и больше), так как она становится практически единственным инструментом быстрой коммуникации плюс позволяет легко понять, насколько мы вообще “на дороге” или давно ушли не туда и опоздали везде, где только можно. На маленьких проектах – зависит от ситуации, но если очень хочется и время есть – то лишней точно не будет.
Сегодня в нашей статье речь пойдет о понятии давно и хорошо всем знакомом и применяемом в самых разных сферах человеческой деятельности. Только большинство из нас знает его, как «план действий» или «календарный план». А сегодня мы будем говорить о таком термине, как «Roadmap» (дорожная карта), что, в общем-то, то же самое, вот только называется не совсем привычно.
Хотя, в последние годы словосочетание «дорожная карта» применительно к плану развития того или иного предприятия стало употребляться нашими согражданами все чаще. И многие из вас его не раз слышали. Правда, это понятие в каждой отрасли наполнено только ей присущими особенностями и тонкостями, поэтому будет не лишним еще раз познакомиться с его ролью и значением, но не только в общем смысле, а и в привязке конкретно к криптовалютной сфере.
В разное время мы достаточно много внимания уделяли тому, что должна иметь разработка, чтобы ею заинтересовалась как можно более широкая аудитория, что, в свою очередь, обеспечило бы идее продвижение и успешное развитие. Например, мы писали о такой важной составляющей, как White paper. Наличие Белой книги не только позволяет пользователям поближе познакомиться с новым продуктом, но и косвенно свидетельствует о серьезном отношении команды к своему детищу (ведь старались, тратили время).
Roadmap также можно занести в список атрибутов, необходимых для успешного развития стартапа. Хотя к дорожному картированию прибегают далеко не всегда. В основном, это делается в том случае, если готовится запуск нового продукта, который до сих пор не был представлен на рынке, а существовал только в мыслях авторов или, в лучшем случае, на бумаге. Или другой случай – продукт давно и успешно представлен на рынке, но интерес к нему начинает падать и необходимо его возродить или привлечь внимание пользователей к какому-то новому аспекту разработки.
Если коротко, то Roadmap можно определить, как технологическую карту продукта, хотя, на наш взгляд, это понятие все же несколько шире. Это, по сути, перечень ключевых шагов, которые команда стартапа собирается предпринимать для его продвижения и развития, а также описание способов и инструментов, посредством которых будут достигнуты поставленные цели. Все это представлено с указанием конкретных сроков и дат. Познакомившись с таким документом, пользователь наглядно видит, что компания уже успела сделать, на каком этапе она находится на текущий момент и каковы ее планы на будущее.
В отличие от WP, которая составляется, что называется, раз и навсегда, дорожная карта со временем может претерпевать изменения, необходимость которых возникает в ходе реализации проекта.
Возможно, кому-то данный аспект покажется не самым приоритетным, но мы не советовали бы его недооценивать. Ведь в зависимости от того, для кого именно создается такой «план действий», во многом зависит его наполнение.
В основном, документы такого рода создаются для руководителей проекта, разработчиков, смежных структур и для нас с вами, то есть для пользователей. Дорожное картирование, чтобы оно было эффективным, должно включать цели и технологии их достижения, начиная с первых шагов проекта и до его завершения.
Вы ошибаетесь, если думаете, что каждый крипто стартап имеет только один такой «перспективный план». Как правило, авторы создают их несколько, разных типов и разного назначения.
В первую очередь, конечно, стоит отметить основную карту, которая определяет главные цели разработки, отображает масштабную стратегию и формирует перечень глобальных задач. Но могут быть Roadmap по узким направлениям. Например, может существовать некий «календарный план» для людей, привлекающих в проект финансирование, или для тех, кто отвечает за рекламу и т. д.
В случае с международными проектами составляются Roadmap по странам, учитывающие различные национальные моменты, от местных традиций до языков, поддерживаемых сайтом компании.
В первую очередь, для того, чтобы команда действовала согласованно, в соответствии с четко определенными задачами. Основной момент здесь – конкретизация направления работы и ее последовательность: решили одну задачу, переходим к следующей или параллельно работаем сразу над несколькими пунктами.
Такой документ помогает в составлении прогнозов развития идеи, а также позволяет заранее определить риски и по возможности избежать их. Кроме того, в процессе создания дорожной карты могут возникнуть новые идеи по поводу привлечения внимания пользователей, более быстрого освоения международного рынка, эффективных стратегий развития и т. п. Да и вообще, работа по четкому плану всегда результативнее хаотичных метаний – меньше шансов что-то упустить и наделать ошибок. А для потенциальных инвесторов перспективное видение проекта облегчает принятие решения о вложении (или не вложении) в него средств.
Чтобы самостоятельно разработать дорожную карту, не нужно иметь «семь пядей во лбу», и к помощи профессиональных веб-дизайнеров прибегать тоже не обязательно. О способах и этапах разработки такого документа мы расскажем ниже, а вы уж решайте, что из них больше всего подходит именно вам.
Из наиболее популярных сервисов такого рода можно рекомендовать Roadmunk, Hygger, Proofhub, Roadmap planner и т. д.
Другими словами, как мы уже отмечали в начале статьи, Roadmap (дорожная карта) не является неизменным документом. Относитесь к ней, как к эффективному помощнику в вашей работе над качественным продуктом. Создавать «дорожки» можно и под глобальные цели, и под мелкие задачи. Ведь крупное состоит из мелочей и нельзя концентрироваться только на глобальных этапах. Но каждую деталь, каждую мелочь вы должны согласовать с конечной целью и основной стратегией, учитывая, какой продукт вы должны получить по завершению работы.
Итак, Roadmap (дорожная карта) представляет собой план развития (выпуска) того или иного продукта в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Это может быть совершенно новый продукт, а может быть и новая (обновленная) версия продукта, уже присутствующего на рынке. В такой карте, как правило, отражаются способы и средства, при помощи которых можно достичь поставленных целей, как промежуточных, так и основной.
Первым делом создайте основу своего дизайна. Добавьте основные элементы своей дорожной карты, воспользовавшись пустым холстом Venngage. Попробуйте создать несколько вариантов шаблона дорожной карты, чтобы понять, что вам подходит лучше. Или просто выберите один из наших готовых шаблонов и используйте его в качестве основы для своего дизайна.
Визуальные элементы, такие как значки, изображения и простые диаграммы, сделают вашу дорожную карту более наглядной и понятной. В библиотеке Venngage вы найдете более 40 000 значков. Вы также можете загружать собственные изображения и сохранять их в свою собственную библиотеку изображений.
Создайте дорожную карту в соответствии с руководством по фирменному стилю. Используйте цвета своего бренда с помощью нашего инструмента выбора цвета. Подберите фон, соответствующий вашему сообщению. Импортируйте логотипы и брендированные изображения и сохраните их для использования в будущем.
Активируйте функцию доступа для команды, чтобы каждый участник вашей команды мог видеть создаваемый дизайн. Работайте вместе с командой над созданием дорожной карты, которой сможет следовать каждый.
Задачу, которую мы здесь рассматриваем, можно сформулировать по-разному. Можно сказать, что мы стремимся навести порядок в бизнес-процессах компании, сделать их прозрачными и управляемыми. Можно сказать, что мы создаем систему управления процессами, или по-другому: внедряем процессно-ориентированный подход к управлению компанией.
Как бы это ни называлось, суть в том, что мы хотим создать работающие механизмы управления процессами, обеспечивающие возможность их постоянного совершенствования. Мы строим организационную систему, и это строительство должно проводиться на основе определенной методики и технологии. Никто не возьмется строить дом или корабль, не владея технологией строительства объекта, который требуется создать. “Организационное строительство” ничем не проще инженерной деятельности. Здесь также есть свои законы и правила, нарушение которых никогда не остается безнаказанным. Огромное количество неудачных проектов в области “организационного строительства” объясняется именно тем, что работа велась без “архитектурного проекта” с нарушением СНИП (строительных норм и правил). Поэтому мы в своей работе по внедрению в компании процессного подхода к управлению будем руководствоваться строго определенной технологией, которая представлена на схеме в виде “дорожной карты” проекта. Мы будем идти по этой карте шаг за шагом, последовательно приближаясь к нашей цели – созданию системы управления процессами.
Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация стратегии компании. Необходимо ясно сформулировать основные принципы деятельности компании на своем целевом рынке, определив своих клиентов, ключевые ценности, значимые для потребителей и главные отличия от конкурентов. Это важно потому, что из этих принципов вытекают требования к внутренней организации компании, к ее процессам и структуре. Не имеет смысла заниматься процессами, не определив, кого они должны обслуживать, и какими они должны быть, чтобы удовлетворять клиентов и обеспечивать превосходство над конкурентами. Все это вытекает из рыночной стратегии.
Следующий шаг – разработка организационной концепции. Это своего рода, “архитектурный проект” нашей организационной системы. Он определяет структуру и взаимосвязь процессов, а также основные центры ответственности и их функции по обслуживанию процессов.
Организационная концепция служит основой для идентификации процессов и разработки организационной структуры. Эти две задачи решаются в тесном взаимодействии. В ходе идентификации процессов определяются их характеристики: входы, выходы, клиенты. поставщики, исполнители, цели и целевые показатели. Исполнители процессов определяются в привязке к организационной структуре, при этом уточняется и детализируется сама структура.
Используя результаты идентификации процессов мы можем определить показатели деятельности для исполнителей и сформировать для них должностные обязанности. Далее, разрабатываются требования к должностным позициям исполнителей, правила вознаграждения, связанные с показателями деятельности, регламенты процессов и инструкции для исполнителей.
Такова последовательность “строительства” системы управления процессами компании. Нарушение этого порядка неизбежно приводит к неудаче проекта и разочарованию как руководителей, так и сотрудников.
Каждый этап этой “дорожной карты” мы подробно рассмотрим в наших следующих статьях.
Важно также, чтобы вся это “строительная деятельность” проводилась в форме проекта. То есть, по четко определенному плану с конкретными сроками, ответственными исполнителями, контролем и оценкой результатов. Проект может охватывать процессы всей компании или одного из ее подразделений; это необходимо определить прежде всего. Цели проекта необходимо сформулировать таким образом, чтобы были определены измеримые критерии успеха. Необходимо ответить на вопрос: “Какие показатели бизнеса должны улучшиться в результате внедрения процессного подхода?”. Это могут быть оборачиваемость запасов, снижение затрат на логистику, увеличение объемов производства или другие показатели.
Затем следует сформировать команду проекта, в которую должны войти представители всех заинтересованных в процессе сторон: клиенты процесса, поставщики, исполнители и, конечно владелец процесса. Представителями клиентов в компании выступают специалисты по маркетингу, представителями поставщиков – специалисты по закупкам. Если проект охватывает все процессы компании, в команду проекта должны войти все топ-менеджеры.
Для подготовки плана проекта необходимо использовать нашу “дорожную карту”, которая содержит все основные этапы работы.
Важно, чтобы официальный статус проекта был установлен приказом генерального директора, в котором определены:
В ходе работы необходимо проводить еженедельные обзоры полученных результатов и выявленных проблем, вырабатывать решения, обеспечивающие дальнейшее продвижение.
Немало проектов погибает из-за плохого управления. Причины высокой “смертности” организационных преобразований хорошо известны. Назову три наиболее распространенных.
В следующих статьях этого цикла мы подробно обсудим каждый этап внедрения процессно-ориентированного подхода к управлению компанией.
Практическое руководство по внедрению процессного подхода дается в электронном учебном курсе “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.